Rollen im Business Process Management

Im Rahmen von BPM gibt es verschiedene Rollen, deren Aufgaben und Ziele individuell betrachtet werden müssen. Die eingesetzten und vorhandenen Rollen variieren je nach Unternehmensgröße, Führungsmethodik und Kultur.

Die nachfolgend vorgestellten Rollen müssen also nicht zwingend in jedem Unternehmen vollständig vertreten sein. Ebenso können auch je nach Komplexität des Unternehmens und der eingesetzten Prozesse noch andere Rollen beteiligt sein.

Beziehungen der Rollen im BPM-Umfeld

Chief Process Officer - Oberes Management

Der Chief Process Officer (CPO) oder auch „Leiter des Prozessmanagements“ steht hierarchisch gesehen an oberster Stelle und »etabliert eine nachhaltige Prozessorientierung im Unternehmen als zentrale[n] Erfolgsfaktor der wert- und kundengebundenen Ausrichtung.« [1] Er ist hauptsächlich für die Gestaltung des Change-Prozesses zuständig und kümmert sich im Allgemeinen um den Aufbau der prozessorientierten Organisation.

Der Chief Process Officer (CPO)

Process Owner - Strategische Prozessverantwortung & Controlling

Der Process Owner oder auch „Prozessverantwortliche/Prozesseigner“ befindet sich meist
im oberen Management und besitzt die strategische Verantwortung für einen Prozess.
Der Process Owner verwaltet das Budget und entscheidet über die Genehmigung von Optimierungsanträgen.
Er wählt die Kennzahlen zur Erfolgsmessung der Prozessleistung aus und kümmert sich
um den Aufbau und die Ausführung eines Prozesscontrollings.

Der Process Owner

Process Manager - Operative Verantwortung

Der Process Manager oder auch „Prozessmanager“ ist häufig im operativen Management tätig und trägt die operative Verantwortung des Prozesses. Er berichtet dem Process Owner und äußert diesem gegenüber Verbesserungswünsche.
Der Process Manager ist neben der Planung und Ausführung der operativen Prozessleistung auch mit der Koordination von mit seinem Prozess verbundenen Prozessen betraut.

Der Process Manager

Process Participant - Prozessdurchführung

Der Process Participant oder auch „Prozessbeteiligte“ ist derjenige, der im Prozess selbst arbeitet und durch den Einsatz der definierten Prozessmethoden und -dokumente die eigentliche Wertschöpfung (die Umsetzung der Kundenanforderungen) erbringt. Optimalerweise ist der Process Participant auch an der Mitgestaltung von Soll-Prozessen beteiligt.

Der Process Participant

Process Management Consultant - Analyse und Konzeption

Der Process Management Consultant oder auch „Prozessmanagement-Berater“ unterstützt den CPO bei der »Analyse und Konzeption von unternehmensweiten und prozessspezifischen Prozessmanagementmethoden« [BPM] und tritt beratend bei der allgemeinen BPM-Projektplanung in Aktion.

Process Controller - Führungsprozesse entwickeln

Der Process Controller ist Berater der Führungsrollen und unterstützt diese bei der Entwicklung der Führungsprozesse des Prozessmanagements und der effizienten Durchführung der Konzepte.
Er modelliert zudem die Führungsprozesse, nimmt eine erste grobe Prozessplanung vor und führt ein effizientes Prozessreporting ein.

Der Process Controller

Process Management IT-Coordinator - technische Architektur

Der PM IT-Coordinator ist für die technische Architektur und Ausführung der Prozesse verantwortlich. Er wendet die Prinzipien von Service Oriented Architecture (SOA)3 und BPM an und koordiniert die IT-Landschaft mit den Anforderungen aus den Fachabteilungen.

Der PM IT-Controller

Process Engineer - technische Entwicklung

Der Process Engineer oder auch „Prozessentwickler“ ist für die technische Umsetzung der Prozesse verantwortlich, die meist mit Hilfe einer Workflow-Engine erfolgt.

Der Process Engineer

Process Analyst - Schnittstelle zwischen Fachbereich und IT

Der Process Analyst oder auch „Prozessanalyst“ bildet die zentrale Schnittstelle zwischen der fachlichen und der technischen Abteilung. Seine Aufgabe besteht in dem Erreichen eines gemeinsamen Verständnisses für das Geschäfts- und Prozesswesen.
»Innerhalb des Unternehmens ist der Process Analyst meistens entweder in einem Kompetenzbereich
für BPM angesiedelt, z. B. der Betriebsorganisation, oder er gehört zur IT-Abteilung.« [2] Dennoch liegt sein Fokus klar auf der Analyse und er ist eher selten an der Implementierung beteiligt.
Er arbeitet eng mit dem PM IT-Coordinator zusammen, um die Anforderungen aus den verschiedenen Fachabteilungen und deren Hierarchien bewerten und einordnen zu können.
Gerade in etwas kleineren mittelständischen Unternehmen übernimmt der Business Analyst oft zusätzlich die beratenden Rollen „PM Consultant“ und „Process Controller“ ein.

Der Process Analyst

Quellen

[1] BPM-Akademie GmbH: Rollen im Prozessmanagement. http://www.bpm-akademie.de/akademie/opencms/de/know_how/rollen_im_prozessmanagement
[2]

Historische Entwicklung von BPM

Auf der Suche nach Möglichkeiten, sich das Leben bequemer zu gestalten und mit immer weniger Arbeitsaufwand größere Erträge zu erzielen, begann der Mensch, Werkzeuge zur Erleichterung von monotonen Arbeiten zu entwickeln. Bereits im Altertum verwendete der Mensch Windräder, um Maschinen anzutreiben. Damit diese Windräder mit der maximal möglichen Effizienz funktionierten, wurde 1745 ein zusätzliches Getriebe entwickelt, welches das Windrad veranlasste, sich eigenständig in den Wind zu drehen:
der Automatismus war geboren. [1]

Windmühlen waren die ersten vollautomatischen Maschinen.

„Wenn jedes Werkzeug auf Geheiß, oder auch vorausahnend, das ihm zukommende Werk verrichten könnte, . . . so bedürfe es weder für den Werkmeister der Gehilfen noch für die Herren der Sklaven.“

Aristoteles

Bald darauf folgten vor allem im Kontext der industriellen Revolution viele Erfindungen, die einen menschlichen oder tierischen Krafteinsatz mehr und mehr überflüssig machten. Der Einzug der Elektrizität ermöglichte die verteilte Produktion per Fließbandfertigung und die Entwicklung von integrierten Schaltkreisen (sog. „ICs – Integrated Circuits“) wurde eingesetzt, um in den Werkzeugen erstmals Logik zu implementieren.

Die Automatisierung macht den Krafteinsatz des Menschen oft überflüssig.

Taylorismus

Während technische Innovationen immer effizientere Verfahren zur Erhöhung der Produktivität ermöglichten, fand sich die damalige Gesellschaft mit neuen Problemen konfrontiert. Der Taylorismus – der erfolgreiche Versuch, die Produktion vollständig zu rationalisieren und Menschen als Maschinen zu betrachten – führte zu allgemeiner Unzufriedenheit, zunehmender Arbeitslosigkeit, Arbeitsentfremdung und nicht zuletzt auch vermehrt zu physischen und psychischen Gesundheitsstörungen der Arbeiter. [2]

Wandel der Arbeit

Durch den Einsatz der Computertechnologie und der Software-Entwicklung wurde das Verwaltungswesen grundlegend verändert und die Arbeit der Menschen verlagerte sich zunehmend auf Tätigkeiten wie Administration, Planung, Kontrolle und Dienstleistungen. Die Globalisierung erforderte ein koordiniertes Zusammenarbeiten weit voneinander entfernter Filialen und Geschäftspartner. Die zunehmende Virtualisierung der Arbeit brachte viele Systeme zur Verwaltung von Kunden, Verträgen, Lieferketten, usw. hervor.

Der Wandel der Arbeit macht den Menschen zum Verwalter der Dinge.

Insellösungen 

Da diese Anwendungen „in sich abgeschlossen“ sind und für jeweils eine bestimmte Abteilung entwickelt wurden (sog. „Insellösungen“), ist es aufwändig, einen Geschäftsprozess vollständig durch alle Ebenen im Unternehmen zu verfolgen und zu bewerten. Eine Konsequenz dieser Insellösungen waren auch Medienbrüche (z.B. das Ausdrucken von Daten und die erneute Eingabe in das Folgesystem) und damit einher gehende Fehlerraten und Verzögerungen im Business-Zyklus.

Verteilte Architekturen

Bald entstanden Software-Architekturen und Technologien wie z.B. CORBA*, die ein Zusammenarbeiten von heterogenen Systemen ermöglichten. Schließlich ging auch der Architekturtyp „SOA“ – die dienstorientierte Architektur – aus dieser Entwicklung hervor und ermöglichte so die Nutzung der vorher in den Systemen verschlossenen Funktionalitäten als im gesamten Unternehmen angebotene Dienste.

Wie bei einem Speichensystem hält eine SOA die Dienste an einer zentralen Stelle verfügbar.

Diese Dienste können im Rahmen des Geschäftsprozessmanagements (BPM) mit Hilfe von sog. Workflow-Management-Systemen miteinander so verknüpft werden, dass selbst die komplexesten Prozesse, Entscheidungspfade und Geschäftsregeln abgebildet werden können. Der Mitarbeiter wird somit zugunsten der Produktivität zunehmend nicht nur von körperlicher sondern auch von geistiger Arbeit befreit.

Glossar

CORBA = Common Object Request Broker Architecture – eine Middleware mit plattformübergreifenden

Protokollen und Diensten zur vereinfachten Erstellung verteilter Anwendungen in heterogenen

Umgebungen.
SOA = Service-Oriented-Architectue. Ein Paradigma für die Strukturierung und Nutzung verteilter Funktionalität, die von unterschiedlichen Besitzern verantwortet wird.

Quellen:

[1]  Wikipedia: Automatisierung — Wikipedia, Die freie Enzyklopädie. Version: 11 2009.
[2]  Wikipedia: Taylorismus — Wikipedia, Die freie Enzyklopädie. Version: 11 2009.

Einführung in das Geschäftsprozessmanagement

Es gibt viele Wissensrepräsentationsformulismen, um die Umwelt zu beschreiben. Oft werden Texte verfasst, Diagramme erstellt, Karten gezeichnet oder Modelle erstellt.

Modelle

Modelle stellen im Allgemeinen eine vereinfachte Sicht auf einen Sachverhalt dar. Der Grad der Vereinfachung wird dabei durch den Modellierenden festgelegt. Dieser wählt anhand eines definierten Rahmens (Zielgruppe, Zeitpunkt, Zweck), welche Attribute des Originals in das Modell übernommen werden sollen. [1]

In einem Unternehmen werden mit Hilfe der Prozessmodellierung die hauseigenen Geschäftsprozesse erfasst und sichtbar gemacht. Die so entstandenen Geschäftsprozessmodelle bilden die Grundlage für ein gemeinsames Verständnis über die verschiedenen Ebenen der Wertschöpfungskette sowie deren unterstützenden Prozesse.

Prozessmodelle helfen bei der Orientierung im unternehmensweiten Prozessgefüge.

Der Wandel der Prozesse

Durch den Einsatz von technischen Systemen wie z.B. einem Enterprise-Resource-Planning (ERP)-System, Customer-Relationship-Management (CRM)-System oder einem Document Management System (DMS) werden zunehmend aus manuellen „Offline-Tätigkeiten“ elektronische Prozessschritte.
Damit die IT den Ansprüchen aus den Fachabteilungen gerecht werden kann, werden abstrahierte Vereinbarungen getroffen, deren Anforderungen in einem iterativen Prozess konkretisiert werden.

Technische Modellierung

Für eine Realisierung dieser Anforderungen werden technikzentrierte Modelle, Schnittstellenbeschreibungen und Strukturen von Geschäftsprozessobjekten erstellt, die der IT zur Dokumentation und Verifizierung dienen. Der Grundgedanke dieser technischen Prozessmodellierung

"ist die explizite Repräsentation von dynamischen Aspekten eines Systems. Durch die explizite Repräsentation ist nicht nur eine verbesserte Wart- und Erweiterbarkeit durch Techniken wie automatische Codegenerierung gegeben, vielmehr wird dadurch erst die Erstellung von komplexen Systemen ermöglicht." [2]

Technische Modelle helfen bei komplexen Vorhaben enorm.

Der Ursprung des Prozesswesens

Das bewusste Planen, Optimieren und Steuern von Geschäftsprozessen wird Geschäftsprozessmanagement genannt. Es wurde ca. 1776 durch Adam Smith und seine Arbeit "Wohlstand der Nationen" begründet. Smith hatte damals festgestellt, dass durch Arbeitsteilung und Spezialisierung eine enorme Steigerung der Produktivität erreicht werden kann. [3]

Wandel der Organisation

Das heutige Verständnis des Prozesswesens sowie dessen Struktur ist stark durch das Jahr 1930 beeinflusst, als zunehmend eine Trennung der Organisationsbetrachtung in Aufbau- und Ablauforganisation gefordert wurde. Infolgedessen ergab sich ein Wandel der Unternehmenssichtweise, sodass nun nicht mehr die Strategie die Struktur vorgibt, sondern die aus der Strategie entspringenden Prozesse. [4]
Es folgte eine Organisierung der Mitarbeiter nach funktional getrennten, aber prozessual zusammengehörigen Aufgaben. Den Mitarbeitern wurden so Einblicke in die jeweils vor- und nachgelagerte Tätigkeit ermöglicht.

Das Prozesswesen und die Organisationsbetrachtung hängen eng zusammen.

Eigenverantwortung für den Mitarbeiter

Durch das Prinzip der Subsidiarität - eine Maxime, welche die Entfaltung der individuellen Fähigkeiten, Selbstbestimmung und Eigenverantwortung anstrebt - wurden dem Mitarbeiter mehr Handlungsfreiraum und größere Verantwortung gegeben. [5] Gerade bei komplexen Geschäftsprozessen obliegt es somit dem Mitarbeiter, wie im Einzelfall verfahren werden soll, wie der Kunde behandelt wird und wie somit das Unternehmen nach außen hin wahrgenommen wird.

Prozessstandardisierung

Um sowohl in der Prozessqualität als auch im Unternehmensbild die notwendige Konsistenz zu erreichen, gibt es Arbeitsanweisungen und -vorschriften. Diese Anweisungen können sowohl den Prozess als Ganzen abstrahiert beschreiben als auch genaue Anweisungen für den operativen Part enthalten.

Arbeitsanweisungen dienen der Einhaltung von Qualitätsvorgaben und Prozesskonsistenz.

Notwendigkeit von BPMS

Da jedoch einige Prozessregelungen wegen ihrer Komplexität nur schwierig in einer vollständigen Form in den Köpfen der Mitarbeiter verankert werden können, ein erheblicher Schulungsaufwand damit verbunden ist und die Verzögerung von der geplanten Prozessänderung bis zur geänderten Prozessausführung geschäftsschädigend sein kann, wurden IT-gestützte Maßnahmen verlangt.
Das heutige Business Process Management ist durch den Einsatz von Business Process Management Suites (BPMS) in der Lage, Prozesse zu automatisieren und zu überwachen und somit für einen konsistenten Prozessfluss, schnellere Abarbeitungen und eine deutlich erhöhte Transparenz zu sorgen.

Quellen

[1] Herbert Stachowiak, Allgemeine Modelltheorie.
[2] Frank Puhlmann, Arnd Schnieders und Mathias Weske (Herausgeber): Prozessmodellierung. Potsdam, September 2009. Hasso Plattner Institut für Softwaresystemtechnik.
[3] Tim Weilkins, Christian Weiss und Andrea Grass: Basiswissen Geschäftsprozessmanagement. dpunkt.verlag GmbH, 2010.
[4] Wikipedia: Betriebswirtschaftliche Organisationslehre — Wikipedia, Die freie Enzyklopädie, Februar 2012.
[5] Wikipedia: Prozessmanagement — Wikipedia, Die freie Enzyklopädie, Februar 2012.